損益分岐点の計算｜固定費を賄う売上高
hamada「損益分岐点という言葉は知っているのですが、自社の数字で出したことがなくて」。「計算式は分かっても、固定費と変動費に分けるところで止まってしまうんです」――経営者の方からいただくご相談は、ほとんどこの2つに集約されます。
結論からお伝えすると、損益分岐点売上高は固定費 ÷ 限界利益率で求めます。売上8,000万円・変動費4,800万円・固定費2,800万円の会社であれば、限界利益率が40%なので、損益分岐点売上高は7,000万円です。計算そのものは割り算1回で終わります。
税理士法人Light UPでは、この数字の価値は計算より分解にあると考えています。式は誰が使っても同じですが、どの費用を変動費と見るかは会社ごとに違い、そこで結果が変わるからです。分け方を決める作業自体が、自社の費用構造を理解することになります。
この記事では、計算式と限界利益率の出し方、決算書から実際に分解する手順、目標利益や借入返済を織り込んだ応用、そして人を1人増やしたときに必要な売上まで、中小企業の月次を見ている立場から具体的な数字で整理します。
損益分岐点は固定費を限界利益率で割って求める
結論： 損益分岐点売上高は、固定費を限界利益率で割って求めます。限界利益率は（売上高−変動費）÷売上高で、これは売上が1円増えたときに手元に残る割合を示す数字です。
計算式は1本だけ
損益分岐点売上高 ＝ 固定費 ÷ 限界利益率。覚えるのはこれだけです。
なぜこの式になるのか。限界利益は固定費を回収するための原資なので、限界利益が固定費とちょうど同じ額になる売上高が、利益ゼロの点になります。固定費2,800万円を回収するのに、1円の売上あたり0.4円しか残らないなら、2,800万円÷0.4円で7,000万円の売上が要る、という関係です。
実際の数字で計算し、数量で出す場合の式も押さえる
| 項目 | 金額 | 売上比 |
|---|---|---|
| 売上高 | 8,000万円 | 100% |
| 変動費 | 4,800万円 | 60% |
| 限界利益 | 3,200万円 | 40% |
| 固定費 | 2,800万円 | 35% |
| 営業利益 | 400万円 | 5% |
限界利益率は3,200万円÷8,000万円で40%。損益分岐点売上高は2,800万円÷0.4で7,000万円です。実際の売上8,000万円との差1,000万円が、赤字になるまでの余裕になります。
単価が決まっている商売であれば、金額ではなく個数で出すこともできます。損益分岐点販売数量 ＝ 固定費 ÷ 1個あたりの限界利益。
単価5,000円・1個あたり変動費3,000円・固定費が月100万円の店舗なら、100万円÷2,000円で月500個が分岐点です。金額より現場に伝わりやすい形になります。
固定費と変動費に分けるところが実務の8割
結論： 変動費は売上や生産量に比例して増減する費用、固定費は売上に関係なく一定額が発生する費用です。この分け方に唯一の正解はなく、自社で基準を決めて毎期同じ方法を使うことが前提になります。
変動費の考え方と、固定費の考え方
売上がゼロなら発生しない費用、と考えると分かりやすくなります。仕入原価、材料費、外注加工費、運送費、販売手数料、消耗品のうち生産に連動するもの。これらが典型です。
売上がゼロでも発生する費用です。役員報酬、正社員の給与、家賃、リース料、減価償却費、保険料、水道光熱費の基本料金部分。事務所を借りている限り家賃は出ていきます。
人件費の扱いで結果が変わる
判断が分かれるのが人件費です。正社員の給与は固定費、出来高給や繁忙期のアルバイトは変動費、という分け方が一般的でしょう。
ただし飲食業や小売業では、シフトを売上に合わせて組むため、パート人件費の多くが変動費に近い動きをします。ここをどちらに寄せるかで損益分岐点は数百万円単位で動きます。迷ったら固定費に寄せるほうが、判断は保守的になります。
中小企業庁の費用分解基準を参考にし、決めた基準は変えない
中小企業庁の「中小企業の原価指標」には、製造業・卸売業および小売業・建設業について、どの費用を変動費とするかの基準が示されています。自社で基準を作るときの出発点として使えます。
期ごとに分け方を変えると、損益分岐点の推移が比較できなくなります。基準は文書に残し、担当者が変わっても同じ分け方が続く状態にしておくことが大切です。
固変分解には3つの方法がある
結論： 固変分解の方法は、勘定科目法・高低点法・回帰分析の3つです。中小企業の実務では、勘定科目ごとに変動費か固定費かを決める勘定科目法で足ります。
| 方法 | やり方 | 向いている場面 |
|---|---|---|
| 勘定科目法 | 勘定科目ごとに変動費・固定費を割り当てる | 中小企業の実務全般 |
| 高低点法 | 売上が最も多い月と少ない月の2点から変動費率を求める | 科目の内訳が取れないとき |
| 回帰分析 | 複数月の売上と費用から統計的に求める | データが蓄積されているとき |
勘定科目法と高低点法
損益計算書の科目を1つずつ見て、変動費か固定費かを決めます。仕入は変動費、家賃は固定費、といった具合です。
作業としては地味ですが、科目ごとに考える過程で自社の費用構造が見えます。私たちが最初にお勧めするのはこの方法です。
売上が最も多かった月と最も少なかった月の2点だけを使い、費用の差を売上の差で割って変動費率を出します。
最高月が売上800万円・総費用720万円、最低月が売上400万円・総費用480万円だとします。変動費率は（720−480）÷（800−400）＝60%。固定費は720万円−800万円×60%＝240万円という計算です。
2点しか使わないため、その月に特殊な事情があると結果が歪みます。目安を素早く出したいときの方法だと考えてください。
回帰分析
12か月分などの売上と総費用のデータから、統計的に傾きと切片を求める方法です。表計算ソフトの関数で計算できます。
精度は高くなりますが、季節変動が大きい業種や、期中に大きな設備投資があった場合は数字が安定しません。
どの方法を選ぶかは、手元にあるデータの量で決まります。月次の数字が2期分そろっていれば回帰分析まで踏み込めますが、そうでなければ勘定科目法で十分です。精度を上げることより、毎月続けられる方法を選ぶことです。
決算書から計算する手順
結論： 損益計算書があれば、売上原価と販売費及び一般管理費を変動費と固定費に振り分けるだけで計算できます。所要時間は初回で1〜2時間、2回目以降は30分程度です。
売上原価から始め、販売費及び一般管理費を仕分ける
製造業以外であれば、売上原価はほぼ全額が変動費です。卸売業・小売業では仕入原価がそのまま変動費になります。
製造業の場合は製造原価報告書を見て、材料費と外注加工費を変動費、労務費と製造経費を固定費に分けるのが基本形です。
ここに変動費が混ざっています。荷造運賃、販売手数料、支払手数料のうち決済に連動するもの。これらを拾い出し、残りを固定費とします。
科目の名前だけでは判断できないものがあります。総勘定元帳を開いて中身を見るのが確実です。
限界利益率を出し、損益分岐点売上高を出す
売上高から変動費の合計を引いて限界利益を求め、売上高で割ります。この率は決算書には出てこない数字なので、自分で計算する必要があります。
率が出れば、あとは固定費を割るだけです。
固定費の合計を限界利益率で割ります。営業外損益がある場合は、支払利息を固定費に加えて経常利益ベースで見ることもあります。借入が多い会社では、こちらのほうが実態に近くなります。
損益分岐点比率と安全余裕率で余力を測る
結論： 損益分岐点比率は、損益分岐点売上高が実際の売上高の何%かを示す数字です。この比率が低いほど、売上が落ちても赤字になりにくい体質だと判断できます。
2つの指標の関係と、中小企業の平均は9割前後であること
損益分岐点比率 ＝ 損益分岐点売上高 ÷ 実際の売上高。先ほどの例では7,000万円÷8,000万円で87.5%です。
安全余裕率はその裏返しで、100%−87.5%＝12.5%。売上が12.5%落ちると赤字に転落する、という意味になります。
中小企業庁の2021年版「中小企業白書」は、損益分岐点比率を「売上高が現在の何％以下の水準になると赤字になるかを表す指標であり、売上高の減少に対する耐性を示す」と定義しています。
そのうえで、同白書は規模別の水準について「大企業の損益分岐点比率は2019年度時点で60.0％にまで改善している一方、中規模企業では85.1％、小規模企業では92.7％と、改善はしているものの大企業との格差が大きくなっている」と指摘しています。
小規模企業の平均は92.7%。売上が7%強落ちれば赤字になる水準ということです。自社の比率が90%前後だったとしても、それは中小企業のなかでは珍しい数字ではありません。
水準の見方と、自社の推移で見ること
| 損益分岐点比率 | 見方 |
|---|---|
| 80%以下 | 売上が2割落ちても黒字を保てる |
| 80%〜90% | 一般的な水準。改善の余地はある |
| 90%〜100% | 売上の小さな変動で赤字になる |
| 100%超 | すでに赤字。固定費か限界利益率の見直しが要る |
この区分は実務でよく使われる目安であって、法令や公的な基準ではありません。業種によって適正な水準は変わります。
水準の見方が分かったら、比べる相手を決めます。他社の平均より、自社の去年のほうが手がかりになります。
他社と比べるより、自社の過去3期を並べるほうが役に立ちます。比率が年々上がっているなら、固定費が増えているか限界利益率が落ちているかのどちらかです。
業種による違い
同白書は業種別の傾向についても、宿泊業や飲食サービス業では比率が高く、卸売業や建設業では低いと分析しています。あわせて「製造業や卸売業では90％未満の企業の割合が特に高く、赤字に転落しにくい傾向にあると推察される」とも述べられています。
装置産業や店舗型のビジネスは固定費が重く、比率が高くなりがちです。逆に外注中心のビジネスは変動費の比率が高く、分岐点は低くなります。どちらが良いという話ではなく、固定費が重い会社は売上が伸びたときの利益の伸びも大きいという関係です。
目標利益から必要売上高を逆算する
結論： 目標とする営業利益を織り込んだ必要売上高は、（固定費＋目標利益）÷限界利益率で求めます。損益分岐点の式の分子に目標利益を足すだけです。
式に目標利益を足す
先ほどの会社が営業利益600万円を目指すとします。（2,800万円＋600万円）÷0.4＝8,500万円。現在の売上8,000万円から500万円の上積みが必要という計算になります。
この500万円という数字が出てくると、話が具体的になります。既存客の単価を上げるのか、新規で取るのか、という議論に移れるからです。
役員報酬を上げるといくら要るか。税金を織り込む
役員報酬を月10万円上げると、社会保険料の会社負担を含めて年間で約140万円の固定費増です。これを限界利益率0.4で割ると、350万円の売上増が必要になります。
報酬の話をするとき、私たちはこの数字を先に出します。月10万円の増額が、月30万円弱の売上増を意味すると分かると、判断が変わることがあります。
税引後で残したい金額から逆算する場合は、目標利益を（1−実効税率）で割り戻します。税引後400万円を残したいなら、実効税率30%として400万円÷0.7＝約571万円の営業利益が必要です。
借入返済まで含めた資金の分岐点
結論： 借入がある会社では、会計上の損益分岐点を超えても資金が回らないことがあります。借入元金の返済は費用にならず、減価償却費は費用でも現金が出ていかないためです。
資金ベースの式と、会計の黒字と資金の余裕は別であること
資金の分岐点売上高 ＝（固定費 − 減価償却費 ＋ 借入元金返済額）÷ 限界利益率。
先ほどの会社に、減価償却費300万円と年間の借入元金返済500万円があるとします。（2,800万円−300万円＋500万円）÷0.4＝7,500万円。会計上の分岐点7,000万円より500万円高い水準です。
売上が7,200万円だった年を考えると、会計上は黒字ですが資金は足りません。「黒字なのに金が残らない」という状態は、この差から生まれます。
借入の返済が重い会社ほど、この2つの分岐点は離れます。融資の返済計画を立てるときは、資金ベースの分岐点で見るのが実務的です。
税金も現金で出ていく
厳密には、法人税等の納付額も資金の分岐点に加えるべき要素です。ただし所得が確定しないと税額が出ないため、概算で所得の3割を置いて計算することが多くなります。
資金の分岐点を出すときは、法人税等の納付額も月々の支出として置いておきます。決算月の2か月後にまとめて出ていくため、平準化して積むか、その月だけ資金を厚くしておくかを決めることになります。
人を1人増やすと分岐点はいくら上がるか
結論： 採用を検討するときは、年間の人件費を限界利益率で割ると、必要な売上増が出ます。年収400万円の正社員を1人採用する場合、必要な売上増はおよそ1,150万円です。
年間の人件費を出し、限界利益率で割り戻す
年収400万円に社会保険料の会社負担を加えます。厚生年金・健康保険・雇用保険などを合わせると、給与のおよそ15%が会社負担です。400万円×1.15で460万円になります。
健康保険料率は都道府県によって異なるため、正確には自社の料率で計算します。
460万円÷0.4＝1,150万円。月商に直すと約96万円の売上増が要る計算です。
この数字を出さずに採用を決めると、「人を入れたのに利益が減った」という結果になりがちです。1人分の売上を誰がどう作るのかを、先に決めておく必要があります。
立ち上がりの期間を見込む
新しく入った人がすぐ1,150万円分の売上を生むわけではありません。3か月から6か月は先行投資の期間になります。
その間の資金を持てるかどうか。採用の判断では、必要売上高と同じくらいこちらが重要になります。
採用してすぐに一人前の売上が立つ職種は多くありません。立ち上がりの間は固定費だけが増えるため、その期間の資金も見込んでおく必要があります。何か月で回収に転じるかを置いてから、採用の可否を決めることになります。
値上げと値下げでは影響のしかたが違う
結論： 値上げと値下げは利益への影響が対称ではありません。5%の値下げを数量で取り返すには14.3%の数量増が必要ですが、5%の値上げなら数量が11.1%減っても利益は同じです。
5%値上げしたときと、5%値下げしたとき
数量が変わらなければ、売上は8,400万円、変動費は4,800万円のままです。限界利益は3,600万円に増え、営業利益は400万円から800万円へ。値上げ分はそのまま利益になります。
限界利益率も40%から42.9%に上がるため、損益分岐点売上高は6,533万円まで下がります。
売上7,600万円、変動費4,800万円、限界利益2,800万円。固定費2,800万円とちょうど同じで、営業利益はゼロです。5%の値下げで利益が消えます。
限界利益率は36.8%に下がり、損益分岐点売上高は7,600万円へ上がります。
数量で取り返すのは難しい
値下げ後に元の営業利益400万円を確保するには、限界利益3,200万円が必要です。値下げ後の1個あたり限界利益で割ると、数量を14.3%増やす必要があります。
一方、値上げした場合は数量が11.1%減っても営業利益400万円を保てます。失うより得るほうが幅が大きいという関係が、この非対称に表れています。
計算を間違える5つの場面
結論： 損益分岐点の計算でずれるのは、式の使い方ではなく費用の分け方です。実務で多い5つを挙げます。
人件費を全部変動費にしている／在庫の増減を無視している
売上に応じて増減するように見えても、正社員の給与は売上がゼロでも発生します。これを変動費に入れると限界利益率が低く出て、分岐点が実態より高く算出されます。
分類の誤りと並んで多いのが、対象から抜けている項目です。
仕入額と売上原価は一致しません。在庫が増えた期は、仕入れた分の一部が資産として残ります。変動費に仕入額をそのまま使うと、限界利益率がずれます。
単月の数字で判断、役員報酬を外す、一度出したきり更新しない
賞与、年払いの保険料、決算賞与。これらは特定の月に集中します。単月で計算すると分岐点が大きく振れるため、年間または12か月の移動平均で見るのが基本です。
一人社長の会社で、役員報酬を利益の一部として扱ってしまうことがあります。税務上は損金であり、固定費として計算に入れるのが正しい扱いです。
固定費が動けば分岐点も動きます。事務所を移転した、人を採用した、リース契約を追加した。こうした変化があったら計算し直します。
月次で追う型をつくる
結論： 損益分岐点は年に一度出して終わりにするものではありません。月次試算表が締まったタイミングで限界利益率と固定費を更新し、比率の推移を追う形にすると経営判断に使えます。
集計の粒度を決め、会計ソフトの科目を分けておく
全社で1つ出すのか、部門別・店舗別に出すのか。複数の事業をお持ちであれば、事業ごとに出したほうが実態が見えます。
ただし細かくしすぎると共通費の配賦が必要になり、作業が重くなります。最初は全社1本から始めるのが現実的でしょう。
変動費と固定費が同じ科目に混ざっていると、毎月手作業で仕分けることになります。補助科目を使って最初から分けておけば、月次の集計がそのまま使えます。
見る場を決める
数字を出しても、見る場がなければ使われません。月次の会議で損益分岐点比率を報告する。それだけでも、固定費を増やす判断が慎重になります。
決めるのは、いつ・誰が・何を見るかの3つです。月次の会議で限界利益率と損益分岐点比率を確認する、と決めておけば運用は続きます。出しただけで見られない数字は、作る手間だけが残ります。見る場が先に決まっていれば、数字を出す締切も自然に決まります。
計算している会社のほうが比率は低い
2021年版「中小企業白書」は、財務指標を計算している企業と計算していない企業を比べた分析のなかで「損益分岐点比率も、計算している企業の方が低い、すなわち売上高の減少への耐性が高いことが分かる」と述べています。
計算するから比率が下がるという因果を示したものではありません。それでも、数字を見ている会社ほど固定費の増やし方に慎重になり、値決めにも意識が向くという傾向は、私たちが月次で伴走していても実感するところです。
事例：値引きを繰り返していた卸売業の会社
「取引先から価格の話が来るたびに応じていたら、売上は横ばいなのに利益が半分になっていました」。年商1億円ほどの卸売業の経営者からのご相談でした。
数字を並べ直すと、限界利益率が3期のあいだに34%から28%へ落ちていました。固定費はほぼ変わっていません。損益分岐点比率は82%から97%へ上がり、余裕がほとんど消えていた状態です。
このときお伝えしたのは、値引きの影響を1件ずつ金額で見る方法でした。10万円の値引きは、限界利益率28%であれば約36万円の売上に相当します。この換算を営業担当と共有したところ、値引きの前に必ず数字を出す運用に変わりました。
翌期は限界利益率が30%まで戻り、損益分岐点比率も92%に下がっています。売上は増えていません。利益は売上を増やさなくても戻せるという実感が、社内に残ったことのほうが大きい変化でした。
よくある質問
損益分岐点と限界利益は何が違うのですか？
固定費と変動費の分け方に決まったルールはありますか？
損益分岐点比率は何%を目指せばよいですか？
赤字の会社でも計算する意味はありますか？
会計ソフトで自動的に出せますか？
部門ごとに出したほうがよいですか？
まとめ：計算より分け方に時間をかける
- 損益分岐点売上高 ＝ 固定費 ÷ 限界利益率。式は1本だけ
- 難しいのは計算でなく固変分解。中小企業では勘定科目法で足りる
- 損益分岐点比率が90%を超えると、売上の小さな変動で赤字になる
- 借入がある会社は、減価償却費を引き元金返済を足した資金ベースでも見る
- 5%の値下げを数量で取り返すには14.3%の数量増が要る。値上げとは対称ではない
やらなくてよいのは、精密な分解に時間をかけることです。人件費をどちらに寄せるかで数百万円動きますが、自社の基準で毎期同じように出していれば、推移は正しく読めます。
次の一歩としては、直近の決算書で1回計算してみることをお勧めします。7,000万円という数字が出た瞬間に、いま売上をいくら落とせるかが分かる。その感覚を持てるかどうかが、この指標のいちばんの価値です。
税理士法人Light UPでは、月次の記帳から経営数値の整理まであわせてお引き受けしています。固変分解の基準づくりや、月次で追う型の設計も含めて、無料相談で一緒に整理するところからお手伝いします。
出典
- 中小企業庁「2021年版 中小企業白書」第2部第1章（損益分岐点比率）
- 中小企業庁「中小企業の原価指標」（費用分解基準）
- 中小企業庁「中小企業実態基本調査」
- 全国健康保険協会「都道府県ごとの保険料額表」
※本記事は2026年8月時点の情報に基づく一般的な情報提供です。記載した数値は説明のための計算例であり、実際の水準は業種・規模により異なります。個別の判断については税理士にご相談ください。
